Você está no negócio do dinheiro ou no negócio da confiança?

Este talvez seja o texto mais desafiador desta série, pois eu sei que ninguém gosta de deixar dinheiro na mesa - assim fomos ensinados, mas a pergunta acima é um convite a uma reflexão tão provocante quanto o título deste terceiro texto da série Life-Centered Planner.

No primeiro texto desta série eu abordei 4 principais diferença entre um Life-Centered Planner (LCP) e um PDO (Profissional dinheiro-orientado). Você pode ler sobre estas 4 diferenças no primeiro texto.

Agora eu desejo abordar com maior ênfase a 4ª diferença: a forma de remuneração.

Um LCP é remunerado a partir de 3 características fundamentais:

1. A remuneração vem apenas do cliente;

2. A remuneração não é dependente dos investimentos do cliente;

3. A remuneração acompanha a relevância de um "jogo infinito".

Por hora eu deixarei estas 3 características “estacionadas” e começarei este texto trazendo uma leitura histórica do porquê cobramos o que cobramos da forma que cobramos.

A mesa dos serviços financeiros em nosso complexo ambiente atual

Expliquei, em detalhes, cada lado desta mesa no segundo texto desta série.

Agora, o meu objetivo é mostrar que há uma correlação direta entre os 3 possíveis lados desta mesa, o desenvolvimento histórico dos serviços financeiros destinados às pessoas físicas e a forma como profissionais são remunerados.

Apesar de a história do planejamento financeiro pessoal ter começado em 1960 (temos um texto sobre isso aqui: 50 anos do homem na lua e 50 anos do planejamento financeiro na Terra), os serviços financeiros destinados às pessoas físicas precedem esta data.

Segundo John E. Sestina, no livro “Fee-only financial planning. How to make it work for you” (tradução: Planejamento financeiro fee-only: como fazê-lo funcionar para você), os primeiros exemplos de serviços financeiros são encontrados na década de 20 a partir da comercialização de seguros de vida.

Agentes de seguro de vida começaram a ir além da explicação do produto e inauguraram o que mais tarde ficou conhecido como “conceptual selling”, ou, um processo de vendas que parte de uma conversa sobre o contexto do cliente e que tem como objetivo avaliar cuidadosamente suas necessidades, evitando o desalinhamento entre o que eles querem e o que os vendedores apresentam.

Este mesmo “approach” é usado até os dias de hoje e é manifestado em questionários de análise de risco, análise de necessidades e demais ferramentas que transitam no universo do KYC (Know Your Client - Conheça o Seu Cliente).

Remuneração transacional

Tais desenvolvimentos levaram o processo de vendas a níveis consultivos, mas não deixaram de ser, em essência, processos transacionais, resultando em uma remuneração destes profissionais de forma indireta, ou seja, da instituição financeira para o profissional.

Naturalmente, em um modelo como este, visto em grande escala até os dias de hoje, há a presença de um conflito de interesses entre os 3 participantes, não apenas entre o cliente e o profissional.

De um lado, o cliente quer pagar menos e receber mais.

De outro lado, o profissional quer vender mais (rápido e fácil) e receber mais.

E, em um terceiro lado, a empresa quer vender mais e remunerar menos o profissional intermediador.

É possível um equilíbrio entre estas 3 forças, mas o ambiente tecnológico atual evidencia, principalmente para a empresa dona do produto ou dona da distribuição, que o seu interesse pode ser manifesto com mais intensidade e eficiência, resultando na iminente eliminação do intermediário.

Isto é percebido no gráfico abaixo. No passado, a remuneração percentual ou relativa aos processos transacionais (leia-se comissão) era maior do que no presente... E tudo indica que, no futuro será ainda menor. Chegará a zero? Eu não apostaria que não.

E como a indústria tem se preparado para isso? Transitando de uma remuneração transacional para uma remuneração consultiva, ou, no desenho da mesa, de uma remuneração do outro lado da mesa, para uma remuneração nas laterais da mesa.

Remuneração consultiva

A remuneração ocorre de diversas formas. Pode ser:

• Por hora.
• Por projeto.
• Por reunião.
• Por um % de sucesso.
• Por um % da carteira do cliente.
• Por um fee (mensal, trimestral, anual) fixo.

Vamos brevemente analisar cada uma delas, investindo um tempo maior no formato mais comum em todos os mercados, o “por um % da carteira do cliente”.

Por hora, por projeto ou por reunião

Estes 3 tipos de cobrança na remuneração consultiva são praticamente “autoexplicativos”.

Abaixo eu elaborei um singelo quadro comparativo com os pontos positivos e negativos de cada modelo. O quadro foi desenhado na perspectiva do profissional.

Por um % de sucesso

Este é um tipo de cobrança muito pouco utilizado, e o motivo para isso é que o sucesso de um trabalho como planejador financeiro pessoal depende muito do cliente e de condições que não são controladas pelo profissional.

Eu celebro o fato de não termos, como uma indústria, partido para este tipo de remuneração que, a meu ver, implica no reducionismo de nossa relevância e abre “fendas” para uma atuação ainda menos cliente-centrada.

Por um % da carteira do cliente

Este é, de longe, o modelo mais utilizado. O mundo assumiu este modelo como o padrão de cobrança do modelo consultivo de serviços financeiros destinados às pessoas físicas.

Neste modelo, o profissional cobra um % anual para cuidar dos ativos financeiros do cliente. Este cuidado pode envolver a gestão ou então o aconselhamento sobre esta gestão.

• AuM de 1% ao ano.
• Receita de AuM: R$ 1.000.000,00 por ano.
• Pagando impostos + custos e despesas, devo ter um líquido anual de cerca de R$450.000 - R$500.000.
• Quando mais eficiente for em minha operação, maior minha margem líquida.
• Se eu me unir a outros profissionais, podemos ter ganho de escala.
• Este ganho de escala trará esta maior eficiência.

A verdadeira conta do AuM

• Cliente com R$ 100.000,00
• Profissional/empresa (chamarei de profissional apenas para facilitar a leitura do texto) cobra 1,50% sobre os ativos sob gestão.
• Cliente e profissional assinam o contrato.
• Cliente já paga R$ 1.500,00 para o profissional.
• Profissional gerencia os investimentos do cliente por 1 ano.
• Consegue uma remuneração de 11% no ano, 10% a mais do que o benchmark estipulado para a estratégia de investimento.

O iminente conflito de interesses

• Possui um patrimônio de X.
• Um belo dia, e como consequência de seu processo de fazer perguntas cada vez melhores, o cliente manifesta uma vontade íntima de gastar cerca de metade deste valor em algo que tem plena contextualização e aplicabilidade em seu plano de vida.
• Isso representará y% a menos nos ativos do cliente, e, por consequência, em sua remuneração.
• Entendeu onde desejo chegar?

A relação entre AuM e a infelicidade

Deixando dinheiro na mesa

Implicação no começo de carreira

Implicação na maturidade da carreira

Primeira mudança de perspectiva: cliente com um patrimônio maior

Segunda mudança de perspectiva: crescimento do patrimônio do cliente

Será que errei no título deste texto?

• A renda mensal é de R$ 45.000,00. Renda mensal ajustada pela inflação estimada em 4% ao ano.
• Patrimônio financeiro do cliente no início do trabalho é de R$ 1.000.000,00.
• Investimento mensal que o cliente faz como produto do planejamento: R$ 9.000,00 (20% da renda mensal).
• Fee pago ao LCP na forma de fee mensal fixo: R$ 2.000 (4,44% da renda mensal). Fee mensal reajustado pela inflação estimada em 4% ao ano.
• Fee pago ao profissional no modelo AuM: 1% ao ano.
• Rentabilidade do patrimônio: 0,60% ao mês.

Possíveis conclusões